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专访丨合纵董事长刘泽刚:创新的关键是人才

发布时间:2017-10-27 09:07内容来源:新电力网 点击:

新的关键人才

———访北京合纵科技股份有限公司董事长刘泽刚

中国电力报新电力网 苏伟 通讯员 张银昆 

  北京合纵科技股份有限公司(简称“合纵”)成立于1997年,是中国电力系统内集研发、生产、销售、服务于一体的民营高科技股份制企业,2017年在深圳证券交易所创业板上市。公司自成立以来心无旁骛地深耕电力配电领域。在这19年里,合纵业务模式从贸易代理发展到制造实业,人数从几个人发展到1300多人,销售额从零发展到13亿。合纵已经进入国内电气行业百强的方阵,特别是2008年以来,合纵步入了飞速发展的高速路,复合增长率超过30%。合纵的核心竞争力从哪里来?近日,新电力网就这个问题专访了合纵的董事长刘泽刚。

  中国电力报:“十三五”规划草案中,创新作为引领发展的第一动力,登上国家发展全局的核心位置。创新的关键人才,创新驱动实质上是人才驱动。合纵在发展过程中如何发挥人才作用?

  刘泽刚:回顾合纵19年的发展历程,大概走过三个阶段:成立之初1997年至2001年的贸易阶段、2002年至2006年的实业转型阶段、2007年至今自主品牌为主的发展阶段。第一阶段生存下来,既是社会发展的机遇和幸运,也是创业人员拼搏的结果;第二阶段我们走得很艰难,时间延续了近6年,我们推出产品很慢,而且不尽如人意;第三个阶段公司进入发展快车道,持续发展至今。回顾总结这三段历史,最有总结价值意义的是第二、第三段。第二段为什么我们做得不好,本质上是人不行,作为创始人的我及核心团队基本以销售及技术应用为主,对于技术研发、制造是外行,对于如何做好这个工作心中没数,也没有意识到要找到这方面的优秀领军人才,所以转型极其慢;2008年公司召开了一个10年   总结会,其中一个关键认识就是提出了“人才不贵、庸才很贵”的理念,对于人才认识我们上升到一个新的高度,至此我们逐步开创了新局面,前方有优秀的销售团队,后方有扎实的研发生产团队,公司从1亿元阶段进入到10亿元阶段。

  合纵从2008年进入发展的快车道,复合增长率超过30%,为什么?我们可以说是有了及时调整的符合市场的产品战略并推出产品、有国家电网集中招标带来的机遇、有一个较为默契的指挥班子及时正确的决策等等,这些都没错。但是,这些事情都离不开执行能力强的人才,核心还是人才!合纵幸运的是在各个领域有几个关键的领军人才,从而支撑了今天良好的局面。因此,无论过去,还是将来,人才是合纵发展的核心竞争力!

  中国电力报:可以说,在发展壮大过程中,合纵才逐渐认识到人才是核心竞争力并笃行。合纵总的人才理念主要包括哪些?

  刘泽刚:合纵总的人才理念主要包括以下三点。

  一是没有领军人的事儿不干。合纵这些年做得好的部门,该部门都有一个优秀的领军人物;而凡是领头人不行的事情都没有看到过好的结果。所以我们要开拓一块新的重要业务时,首先要找到合适的领军人物,否则该项业务没有必要开展,决不能凑合。首先因人做事,然后才是科学做事,领头人不行,事肯定不行。

  二是发挥骨干的作用。“千军易得、一将难求”式的领军人才是前进的发动机。优秀的核心骨干是合纵前进的助推器。精英(领军人才)和骨干共同形成部门有战斗力的坚强组织。领军人才是将,制定战略战术、运筹帷幄;骨干是先锋,要去执行完成,决胜于千里之外。得力的骨干是将帅的支撑。

  三是留住优秀人才。人才不贵庸才贵。人才创造超额价值,是企业的支柱,新电力,支撑企业持续发展;庸才浪费资源,是企业的负担,要及时淘汰。同岗可以不同酬,因为能力不一样、做事的结果不一样。不胜任者要及时调换或者淘汰,否则就是制造浪费,创造负价值。重要核心岗位要配备合适的人才能做,否则就是瞎耽误。要给优秀者优秀待遇,我们才能找到我们所要的人才,留住表现优秀的人才。

  中国电力报:如何培养人才和留住优秀人才?

  刘泽刚:基于以上认识,合纵已逐步建立并完善培养人才的机制和环境。我们通过股权激励、“一把手原则说了算”的管理原则、“三鹰”培养计划、双通道发展机制、干部评价体系创造一个让员工成长的环境土壤,让精英和骨干人才像雨后的春笋蓬勃生长。

  合纵有一个计划:合纵要打造一个利益机制,要让10%的精英骨干员工(骨干)财务自由与公司骨肉相连,通过持股等激励机制,让大家共同拼搏、共同新电力网成果;90%的员工(普通员工)过得比社会平均水平高。因此,合纵从新三板上市开始,便不断对核心员工实施股权激励计划。特别是创业板上市后,股票的流通更加便利,合纵进一步加快了员工持股计划等股权激励步伐。

  合纵坚持一把手原则。决策前民主,决策时集中,决策后各方面要坚决执行。决策过程中,当产生意见分歧的时候,以“一把手”的意见为准,上级要支持“一把手”、下级要服从“一把手”,不能决策后不执行。同   时,一把手对决策后果承担责任。这里的“一把手”包括各级干部。

  精英人才对于成就感有超出常人的渴望。因此,合纵给予精英人才充分展示空间,公司搭台,人才唱戏,用人不疑。让精英人才在合纵的舞台能够充分发挥,为公司创造价值,也为自己带来回报。

  合纵还开展了“三鹰培养计划”。其中“金鹰”主要对应高层人才和高潜力中层人才,“雄鹰”主要对应中层人才和高潜力基层人才,“雏鹰”主要对应基层人才。合纵每年会系统地对人才进行盘点和规划,制定对应的人才培养计划并实施。合纵还加强后期培训效果的转化,使人才“学中干”、“干中学”,较好地促进了人才的提升。

  此外,合纵还开展了双通道建设,在内部搭建了技术和管理的“双通道”职业发展平台;合纵还从近20年的发展及经验教训中提炼总结出干部的评价标准和流程,便于对人才的选育用留有章可循、有法可依。

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